ファッション コーディネートの結果
詳細なデータ・モデルはあるが、ソフトウェアの外部仕様を書いていなかったため、業務担当者達にどのようなプログラムがあるか説明できなかった。
大急ぎで外部仕様を情報システム部の手で書いたが、ワーキング・グループに理解してもらうまでに時間が掛かった。
プロトタイピングに参加した現場の担当者達はワーキング・グループの作った業務改革案を知らなかった。
職制を通して伝えたはずであるが、案を作った後プロトタイピングまで長い時間が経ったので、忘れたに違いない。
プロトタイピングを毎週行なったが、それではペースが速すぎて、プログラマー達は修正に追われ、新しいプロトタイプの開発に十分な時間を掛けられないと悲鳴が聞こえた。
３月初めに本稼働を開始するよう予定を組んでいたが、十分なテストができないとの意見が体勢を占め、４月に延期した。
３月中旬に進度をチェックしたところ、意外な問題を発見した。
新システムで使用する顧客データや製品データを現有システムから取り込むプログラムの開発が間に合いそうにない。
現有システムの担当者に聞くと、「プログラムは４、５日もあれば作れますが、その前に自分は消費税の増税対応のため、現有システムのプログラムを手直ししなければならない」との答えが返ってきた。
構築対象の現有システムからデータを抽出して新システムに渡すほかに、新システムから再構築しない現有システムにデータを渡すプログラムも必要になるはずである。
コンサルタントはソフトウェア開発スケジュールの他に、これらの処理を含めて、現有システムから新システムに移行するための「移行スケジュール」を精密に作成するよう提案した。
精密なスケジュールを立ててみると、４月本稼働はおろか、５月本稼働も難しいことが分かった。
データ類の移行のためには現有システム側できめ細かなプ口グラムを多数作る必要がある。
C社の情報システム部門は役員会に報告し、本稼働を６月に延期するよう、許可をもらった。
再構築の主役交代導入業者の限界これまで、B社の業務改革活動をリードしてきた導入業者では力不足であることが歴然としてきた。
パッケージの資料を提出するよう要請すると、「1メートルほどの厚さの英文資料がありますよ。
これを読みますか」と英語の資料に不慣れな業務改革チームのメンバーを牽制した。
「それだけの量の資料があれば、導入業者でも読み切れないに違いない」と改革チームはあきらめるしかなかった。
どうみても日本語資料が遅れているだけではなさそうである。
パッケージの日本語処理機能の追加が遅れているか、日本ユーザ向け追加機能(K、S、etc）が遅れている可能性がある。
雑誌にもこのパッケージ業者の出荷遅れが数回報道されている。
導入業者にはパッケージの整備状況が伝わっていない可能性がある。
生産システム・チームは当分の間ソフトウェア仕様を記述することにした。
主要なプログラムの「外部仕様(利用者から見て、プログラムが何をしてくれるか分かる説明書)」や、データベースの更新にまつわる「ビジネス規則(事務手続きの一部で、必ず守らなければならない事柄)」など、パッケージを導入したとき、必須になる作業を細々とつづけ、パッケージが提供される日を待った。
業務改革活動の推進者からのたび重なる要請によって、導入業者がようやく動き始めた。
４月から、パッケージ業者のＳＥが直接参加してくれることになったのである。
新春を迎えてしばらく後に「ギャップ分析」の結果が出てきた。
B社の生産方式の柱となる「マス・カスタマイゼーション型」の所要量計画は受け付けられていなかった。
パッケージに合わせてＰＤＭデータを作り直せば計算機能は動く。
しかし、データ量が２桁(100倍)から３桁(1、000倍)ほど増加するので、処理量が多くなりすぎる。
これではデータ処理効率の見通しがつかない。
定時までに計算できないなら、所要量計算の頻度を削減せよ、と今更言われても困る。
また、設計変更のたびに膨大なデータを検索し変更する作業を生産管理担当者が行わなければならない。
これでは到底仕事にならない、と生産システム・チームは憤慨した。
一方、ＰＤＭチームは見放されたＥＲＰパッケージではできないので、独自に開発してくださいと宣告されたのである。
ＰＤＭチームはパッケージから解放されたが、生産システム・チームにとっては災難である。
生産管理パッケージの基礎となる製品構造や製造手順のデータをＰＤＭデータから抽出し、パッケージに合わせて加工し、生成するソフトウェアを開発しなければならない。
前に述べたように、データ量はＰＤＭデータより２桁から３桁多くなるので、設計変更に伴うデータ更新が大きな負担になるであろう。
受注管理チームにはパッケージに合わせるよう働きかけがあったようである。
そうなると受注管理システムから生産管理システムに渡される生産計画の基礎データの質が悪化することは避けられない。
つまるところ、導入業者は３つのチームの作った案の整合を図らなかった。
むしろ、都合のよいところを「パッケージに合わせる」ようB社に要求したために、せっかく要求分析段階で行なったチーム間の調整が無駄になってしまった。
体制の変化「先生はパッケージ導入に反対しているんですね」とB社の情報システム部長はコンサルタントに迫った。
コンサルタントは導入業者のアプローチと業務革新および情報システムの再構築が噛み合っていないことを説明したが、納得した様子はなかった。
情報システム部長が改革チームの作業を見に来ることは滅多になかったので、どう説明すれば事態を分かってもらえるか、悩んだ。
このままでは無事に2000年を迎えることはないであろう。
パッケージでできそうな人事・給与と経理・会計を除いて、他はパッケージを断念し当面の課題すなわち2000年問題やデータの桁数不足問題の解決に取り組むことが望ましい。
パッケージに関して「名誉ある撤退」を図るほうがB社にとっても導入業者にとっても賢明であると説明を繰り返すしかなかった。
苦しい状況下での情報システム部長との対話は、互いに納得がいかないまま終わった。
４月の予定より少し遅れたが、パッケージ業者のアプリケーション・エンジニアがB社に姿を現した。
導入業者に代わって、パッケージでできることとできないことを明確に仕訳していった。
生産情報システムやＰＤＭシステムはパッケージでは達成できないことがはっきりした。
この段階でB社の業務革新は「ゆらぎ」から「引き込み」に移れないことが明確になった。
パッケージ導入で組織は「ゆらいだ」が、実際導入されるパッケージの機能だけでは組織の変革を支えることができない。
一斉に改革チームを走らせたために、「引き込み」の方向を見定めることができなかったのである。
同じ時期に、B社では定期の組織変更があり、大幅な人事異動があった。
情報システム部長はユーザ部門に転出し、業務革新の推進体制もかなり変化したようである。
生産システム・チームのメンバーもかなり所属が変わった。
チームの顔ぶれは変わらないが、参画する背景が変わったので、業務改革のトーンが変化するであろう。
情報システム再構築への再挑戦組織が変わり、情報システム部は情報システム担当に縮小された。
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